从事过IT行业的罗建凡认为，做一个服装企业和做一个IT企业没有多大的区别，背后的道理都一样
今年的3月28日，“2004/2005中国服装品牌年度大奖”颁奖晚会如期进行，让人有些意外的是，此次年度大奖的“创新大奖”被授予了一个童装品牌——派克兰帝。
其实在很多人看来，童装在整个服装产业中是一个“小行业”，派克兰帝总裁罗建凡也说过，“做童装和卖白菜可能没什么区别”，但这并不表示身为“海归”的罗建凡对于这个小行业的轻视，“生意无高下，没有什么行业我们不可以做，只要你能在这个行业里做到最好。”罗建凡说。
罗建凡并没有说大话。从1999年开始，派克兰帝长期在北京童装市场居于第一位，2003年又成为全国童装市场占有率第一的品牌。如今公司旗下已经拥有派克兰帝、加菲猫、BabyMe三个童装品牌，年销售收入2亿元。
信息化的“皮包公司”
用罗建凡的话说，自己进入童装行业纯属“偶然”。1994年，原本从事IT业的罗建凡回国创业，在“乱七八糟做很多尝试”的同时，还参与哥嫂开的童装店的经营。“当时童装处于卖方市场，产品供不应求，市场空间很大，市场竞争比较小，竞争对手的层次也不太高。”于是，罗建凡干脆停掉了其他项目，开始专心做童装生意。
当时国内的童装业在设计生产等方面还处于起步阶段，整个行业处于只有商标没有品牌的状态，罗建凡个人的背景和在国外的经历让他倾向于做中高档次的品牌童装。中国父母对于下一代的投入所产生的巨大的市场空间，坚定了他走中高档品牌路线的决心。
但创业并不是一帆风顺。“第一年可以说非常狼狈，我记得很清楚，第一年底做了一个财务决算，结果令人吃惊：我们公司整整一个团队所有人的销售额，还没有我一个人在美国的工资高，更不要说盈利了”，罗建凡说，“直到做到第三、四年的时候，那个时候北京商委第一次推出市场占有率的排名，我一下看到派克兰帝排在前十名，才知道我们做对了。”
在罗建凡看为，一直对中高档产品的坚持让公司有了今天的成绩，但从某种意义上说，这种起点较高的经营理念也成为了公司的优势，“当时没有服装产业这个概念，做服装的只有倒爷和练摊的，而我们是一个堂堂的企业，和个体户竞争，优势不言而喻。”
为了表明自己的远大抱负，罗建凡把太平洋（Pacific）和大西洋（Atlantic）两大洋的英名单词组合起来，给自己的企业取名“派克兰帝（paclantic）”，“我们的理想就是要做一个国际化的企业。”
一开始，公司从南方找了很多给国外名牌代工的工厂，从他们那里拿底货、存货，1995年，公司在西单开了一个300平米的童装卖场——兰帝儿童世界，“生意相当火，因为那时还没有那么大的卖场，卖童装顶多也就十几平米的一个小店。”
但罗建凡并不满足，“国外品牌虽然很时尚，质量也很好，但它不是针对国内儿童的，并不能满足我的市场需求。”这种想法促使公司走上了一条自主品牌的道路。
其实无论是产品还是公司运营，罗建凡都想在学习外国先进的同时，再融入中国特色。“中国的市场可能和世界各地的市场都不一样，你没法照抄，中国有自己的特色。很多从海外归来的创业者，都会报怨这个市场不公平、不合理。我觉得我们首先要了解这个市场、适应这个市场，并且要引导这个市场，比如品牌在中国这种特色情况下怎么推广。”罗建凡说。
耐克式成长
基于这种思想，罗建凡采用了一种与当时童装企业不同的经营方式——派克兰帝没有生产车间，公司只负责产品的设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的虚拟经营模式在当时还不多见，对此，罗建凡认为，中国是生产大国，公司无论如何也竞争不过已经生存和发展了几十年的工厂。而且“我们不是服装行业内的人，我们的特长应该是行业以外的东西，比如企业管理和品牌经营。”
从一开始卖别人的产品到后来自己做设计，公司始终只负责设计和销售等环节而将生产外包，“抓两头，放中间。”罗建凡扬长避短。以“外行”人的眼光来看待这个行业，这成了他的优势。
用自己的驾轻就熟的IT业来说明，罗建凡说，做一个服装企业和做一个IT企业没有多大的区别，背后的道理都一样。有关服装产业部分的专业知识是较难学习的，但这部分内容也是有限的，从外行到精通，花几年的时间就能熟悉下来，“关键的是如何经营好品牌”。
罗建凡在美国工作经历中积累的信息处理和管理经验给了他帮助，“刚开始我们对企业经营的思路，包括品牌应该怎样，企业怎样才能现代化发展，这方面可能稍微强一点，因为毕竟更多接受了现代化的信息和管理的思路。”派克兰帝总部地处北京，离原料供应和服装加工的主要地区珠三角和长三角路途遥远，这也导致公司的整个供应链拉得非常长，而有效的信息管理体系则可以最大程度地弥补这些不足。
比如，现在派克兰帝一个季度投产的款式有500到600款，牵扯到200家供应商，如何最大程度的减少供应过程中时间和资源的损耗，就必须拥有一套很好的信息系统。目前，公司就有一支工程师队伍专门负责这套信息系统的开发和维护，这套软件已在很大程度上构成了派克兰帝的核心竞争力。
罗建凡努力让自己的这套信息管理系统贯通从面辅料采购，产品设计，生产，到终端的销售中的各个环节。他的目标是让所有的供应商和加盟商与该信息系统接口，“这样才能全面地掌握这些信息”。
渠道突破下的品牌运营模式
十几年来，公司一直外包生产而掌控销售，但对于渠道形式，罗建凡则坚持变革。
派克兰帝1994年开始运营时，罗建凡选择以专卖店的形式推广派克兰帝品牌，店面规模不是很大。最初的一两年，由于在产品和其他方面的经验不足，派克兰帝度过了“一个挺艰辛的过程。”当时罗建凡经常计算照这个样子下去公司还能撑多久，直到1999年以后，罗建凡才慢慢地感觉不再需要这种生存期的算计。
经过一段时间的运营，罗建凡认识到仅仅靠专卖店销售难以树立品牌形象，于是公司开始进入商场，以及进行加盟连锁。几年的时间，公司的品牌运作得到收益，不但在北京高档商场中有派克兰帝的专柜，市场占有率也在同类产品中排名靠前，逐步站稳了北京市场。
从2000年开始，派克兰帝开始尝试进入上海，但是上海当地的童装市场并不轻易接受外地品牌。于是罗建凡用较高的代价在上海一家商场里开设了一个面积比较大的专柜，并租了一个非常醒目的橱窗，起到了非常好的宣传效果。虽着品牌的树立，其他商场开始同意让派克兰帝入场。就这样，派克兰帝逐步打开了上海市场。2003年，派克兰帝又进入了深圳市场。目前派克兰帝在全国已经拥有直营和加盟连锁店近400家。
在这段时间，公司也开始尝试多品牌战略，“加菲猫”和“BabyMe”就在这个时期被推出。但实际上，这种多品牌战略在罗建凡看来，更多的意味可能是权宜之计。因为在一家商场里派克兰帝专柜的理想面积是80到100平方米，但是商场却很可能只给20到40平方米的面积，公司只能选择通过多种品牌策略把市场细分化，通过不同品牌来获得商场给予更多的销售通路，以此来获取市场份额。
不过对于这种权宜之计，罗建凡也许早有预料，就像公司一直进行着的渠道变革，这源于中国市场是一个非常有特色、或者说是很个性化的市场。在他看来，就市场而言，中国不像一个国家而更像一个大洲。“中国的市场非常的大，而且很不统一，气候、经济发展情况、人们的购买能力和习惯都存在着很大差异”，罗建凡说，基于这个原因，中国企业在拓展市场时便没办法照搬国外品牌的经验，这就需要企业通过变革不断的摸索适合自己的模式，“实际上我们在上海、深圳都有自己销售机构，自己直营的销售网点也有将近150家，并在全国发展加盟连锁，通过这样的一个网络覆盖整个中国，既能够起到快速反应作用，又能充分调动整个市场资源。”
罗建凡面前是一个数以亿计的市场份额，在公司不断调整以适应这个市场的同时，也有一些东西是罗建凡不打算改变的，他说自己只想专注做童装，“许多年前公司还不大时，有一次到美国请一个服装学院的教授讲课”，罗建凡说，当时他向这个教授提了一个问题：除了童装，我们要不要做点别的？而教授告诉他：即使你们做到2500万美金，也不要去考虑这个问题，因为中国是一个很大的市场。
