特邀嘉宾：
张会亭（终端实战培训专家）
郭宝中（营销人）
疑难病症
经销公司赵康经理：为了迅速打开市场，在旺季来临之际，我招募了一大批商超导购员，个顶个地漂亮，目的很简单，就是为了在促销活动中形成竞争力，一举打败竞品。应该说，我们推出的促销活动的力度不可谓不大，但是促销活动的效果并不理想。总结教训，我发现，在商超导购员的管理方面工作做得很不到位。导购员具体工作如何做？有何技巧或成熟经验？而且人员流失的问题也让我困惑极了。如何解决上述这些问题？恳请专家指导。
商超导购的管理技巧
主持人：厂家的导购在卖场中起着主导的作用，她的临门一脚是决定各个品牌能否被消费者接受的关键因素。但导购在卖场的日常工作中常存在着一些问题，令各个厂家的促销主管头痛不已。先说案例中赵经理的问题，你们认为，当前在商超导购这块工作存在的问题有哪些？为什么会出现这些问题？如何解决？
张会亭：当前商超导购已经形成一个职业阶层，许多企业对这一职业阶层的重视程度却做得远远不够。形成职业阶层之后的最大特点就是流动性特别强，这给企业管理增加了巨大的难度，许多企业也十分困惑，到底是挖人好，还是招人培训好呢？考虑成本与资金，最终多数企业选择了从竞品挖人开始。于是整个行业便陷入一个恶性循环，商超导购只是简单地停留在基础层次，无法提高市场竞争力。
主持人：为什么会出现这样的问题？
张会亭：我曾经在《打破终端管理的瓶颈》一文中谈过，对企业来讲，导购员人多眼杂，众口难调，综合素质良莠不齐，客观上对导购主管的管理艺术提出了相当高的要求。但很多企业在重视终端销售业绩的同时，却对导购员的管理者并不重视。客观来讲，国内有相当多企业的导购主管是不合格的，大多都缺乏专业性管理能力和管理艺术。由此而直接导致管理重心的严重偏移。很多导购员还仍然停留在记台帐、发POP、发赠品等基础工作上，根本不具备必要的管理培训能力以及对终端市场的把握能力。另外，导购主管的来源也不合理。有一部分是刚刚毕业的能力中等的大学生，为什么没有挑选相对优秀的大学生呢？因为企业对同一批大学生考核分类之后，通常会把能力好、相对“灵性”的分到业务部门，能力差的则干脆让其“下课”，剩下能力一般的“中间阶层”，则安排他们“干脆去做导购主管吧”；另一部分来自业绩比较突出的促销员，企业往往秉承“从人民群众中来，到人民群众中去”的思想，让优秀促销员做主管，但我们无法回避的是，有很多人做导购员卖货时很优秀却并不具有管理才能。硬拉着他们“当官”只会让他们表明上很风光，而内心里却隐藏着“赶鸭子上架”的无尽痛苦。因为终端管理绝对不是简单的提货和卖货，它需要系统性的管理、掌控和培训能力，而这恰恰是当前许多企业所忽视的。
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