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我国内衣人才紧缺

2007-5-4 【中国童装网】 【字体: 】 【打印进入论坛

    内衣人才的紧缺,一直困扰着许多内衣企业,一方面,企业急据的扩张,急需大批专业人才的加盟,来支撑企业的发展。另一方面,大量的人才流失,有经验人才的难找,也是企业头痛的事。笔者一位香港朋友,原来是做内衣贸易的,在今年,看准形势,准备自己操作内衣品牌,资金与设备都到位,就缺人才,在招了几个月之后,关键部门如设计部与营销部的人才还是没招到,最后,公司不得不延期开张。从这个个案中,我们也可以看出内衣人才紧缺的程度。内衣行业现在到底缺那类人才,笔者归纳有二种:一是熟练的生产技术工;另一类是设计管理类的,如设计师、营销人员、策划人员、导购人员等。出现这种情况,是源于市场中内衣企业的扩张;另一方面,作为后继人员的匮乏。现阶段的大专院校,一般都没有设置内衣设计与管理的课程。因此,作为这方面的专业人才,必须是在企业实际工作得到锻炼,才会成为熟悉的内衣生产流程或管理的人材,这也需要企业进行人才的储备与培养。据一些专业人士分析,其一,学校培训的熟练工(车衣工)还不够,没有大量的车衣工供应;其二,内衣工厂扩张步伐加快,新增加的内衣工厂增多,大的内衣厂也向外设分厂,致使供不应求。

    借鉴南海企业的培训经验

    国内内衣行业中第一位职业经理人出自南海。南海可以说是内衣人才培训的黄埔军校,第一代内衣企业家几乎都出自D企业,南海的几个内衣掌门人,几乎都在外资最先在内地设厂的D公司工作过。然后,有熟悉生产管理技术之后,纷纷自主创业。现在,最先在南海内衣公司呆过的营销与管理人员,也几乎都在各内衣企业中担任重要的职务,可以说,现在分散在全国各地的职业经理人,或多或少都在南海企业工作过的,都留有南海的烙印。对此,笔者对于南海企业对于人才的培育,一直抱着欣赏的态度。笔者曾在南海一家内衣公司任职过。记得刚进公司时,要进行为期三个月的培训,这样培训不是流于表面的。而是统统下放到车间,到生产线上去,熟悉每道工序,也是经过这次培训,让一些初进入这个行业的人,知道内衣的生产工序,熟悉产品的结构,这对于从事内衣行业的工作,起着决定性的作用。所以,南海之所以成为内衣人才培训的黄埔军校,其人员的培训值得其他企业借鉴。这几年,由于南海内衣产业趋于成熟,企业培养的从业人员经验丰富,自然让人垂涎,引来了很多外地内衣企业经常到南海内衣企业进行挖角。南海内衣从业人才原本就短缺,再加之外地企业的挖角,更加剧了这一情况。

    企业为什么留不住人才

    提示:铁打的营盘,流水的兵,服装业特别是内衣界人才流动之频繁,总是让人咋舌,特别是内衣企业的营销人员,能做上二年的,那就是比较珍贵的了。在内衣企业,一般都是做一年半载的,就走人。人才流动的过于频繁,对企业来说,是极为不利的。作为企业的人才,在进入一个新公司时,前几月,可以说是熟悉工作的,当进入工作状态时,又得打包走人。这对于企业来说,浪费了资源,而没有产生效益。笔者以前接触过一家服装企业,在面临着对手挖角之后,营销总监一次带走所有的经营管理层,而给企业留下一个空组织架构,在前几年,该企业凭借着人才,在市场上做得心应手。而当这批人走了之后,可以说是元气大伤,后期在市场运作上基本没有见什么动作,所以,人才流动的频繁,有时,对于企业会是一次毁灭性的打击。

    人才流失的深层原因:人才向其他行业流动

    作为劳动密集型的产业板块,在服装企业工作累与待遇偏低,是人们普遍的一种共识。笔者曾接触过不少内衣企业中,普遍的现状是工作时间长,一般企业一个月都只放二天假,平时得加班加点,这样下来,一个月也只得几百上千的。付出与收入的不平衡,让内衣企业的人才向其他行业流动。这也是造成内衣人才紧缺的根本原因之一。

    家族制管理制约人才的发展

    家族制的管理模式,对于内衣企业的中高级人才是一种大的制约。在家族制的管理中,实行的是一言谈,老板主导着一切,这样,对于想寻求发展的人才来说,会感觉到无用武之地。笔者有一位内衣企业的营销总监的朋友。他刚进一家由做贸易转为品牌的企业,刚进公司时,这位具有十几年内衣操作经验的人士,是雄心万丈,因为他想凭着自己丰富的市场操作经验,再加之企业雄厚的资金与生产力量,定能把品牌做起来。刚过了一段时间了,再看到他时,他满脸的沮丧,直言在这样的企业中做得很累,并萌生去意。细问之下,才知道这家企业,作为管理层中高级人才的营销总监,没有一点权力,平时就申请办公用品,都要老板点头答应才行。没有权力的他,拿什么去实施自己的营销策略。老板现在要求他只按他的意愿去做就可以了。在这种情况下,他觉得做得实在郁闷,所以,想打包走人。家族制管理模式中,最大的弊端就是不肯充份放权,让英雄无用武之地,从而使人才流失。

    没有企业文化,无法形成凝聚力

    缺乏归属感,是现阶段内衣从业人员的一种普遍存在的根本问题。为此,笔者访问了一些内衣企业从业人员。某内衣企业企划部经理说:现在竞争越来越激烈,因此,从业人员的压力也越来越大。终日为了工作,复杂的人际关系、职业的压力,导致神经绷得紧紧的,感到非常地累。但对于我们这群打工者来说,终究无法溶入企业中去,企业发展了,个人的发展,并不会随着相应的提升,也就是说,你的付出,永远都得不到相应的回报,因此,许多人都是抱着“打临工”的心态,可以说,这也是造成效率低下的原因之一。而一些一线员工,则是抱怨工作时间太长,业余生活枯燥,人在这里像是机器人,所以,每个月都有一批员工离职,而离职人员的情绪又影响着其他人员,产生多诺骨的效应,导致人员大批流动。

    而产生这些原因,是因为企业没有建立起企业的文化,使人员产生归属感。企业文化是在企业员工长期的相互交往过程中形成的人际交往范式、价值观体系,而且它一定是与企业经营绩效挂钩,有助于企业的成长才被认可的,因此,缺乏企业文化的公司里,人与人的关系变得冷漠,无法形成凝聚力与向心力。

    企业要怎样留住人才

    提示:在内衣企业以塑造品牌,以品牌开拓市场为战略目标的今天。人才,成为企业成败的关键。如何留人,用人是一个重大的课题。需各方努力,改善现状中不足的地方,给劳资双方创造一个用工与工作的环境,才能助企业发展。

    建立完善的用人机制

    建立完善企业的用人机制,是企业目前首要的任务。内衣企业目前的管理还停留在靠人去管人的阶段,随意性很大,造成企业赏罚不明,干好与干坏一个样。在这样一个制度不倡明的企业中,最终没法取得归属感。个个都以是企业的过客身份在工作,没法真正溶入企业,把企业的发展作为自身发展的基础。因此,企业必须要建立一套完满完善的用人机制,真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。做这项工作的还得靠企业的人事部门。作为用人机制建立的主导者,人事部门必须肩负起这个重任。在这一点,内衣企业的所有人事部门,都得加强,在笔者接触过的企业,一般还停留在人事管理层面,没有真正上升到人力资源管理层面。因此,没有办法实现“招人、用人、留人”的管理职能。

    引入竞争机制

    海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制,值得内衣企业的借鉴。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”,“先造人才,再造名牌”,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下,企业的每个员工,都由被动变为主动,在企业提供的舞台空间中,极大地发挥人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。

    海尔的用人制度中还有这样一条原则——“用人不疑,疑人不用”。这点说起来容易做起来,特别是在内衣企业,在这类家族式的管理模式中,要真正做到用人不疑,疑人不用,需要极大的勇气。在笔者接触过的企业中,一般都是由家族中的人担任各要害部门的主职,实行全方位对引进的外来人才进行监控。这样做最直接地后果就是各部门间各自为政,各自为本部门的利益而明争暗斗。最终损害的是企业的整体利益。而引入的人才也因为处处受到制约,、无法达到自己最先的愿望,而打包走人。

    因此,企业在引进外来管理层的人员时,应在制度的约束下,予以充分的放权,而不要靠所谓的人去暗暗控制,而导致优秀的人才流失。

    塑造企业文化

    人作为一个有情感的高级动物,除了满足其基本的生理需求,也要满足其情感需求。作为企业中一线的工作人员,每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求,成为一线工作人员的基本现状。在这种情况下,企业对于以打工身份的人来说,只不过是其生命中的某一个阶段,他们不会对谁产生忠诚之感,自然也就抱着东家不打打西家的态度,来选择其就业的环境。因此,针对这群人,内衣企业应当塑造企业文化,以企业文化来温暖感染每个人,从而使每个员工都把企业当成家,这样,才能留得住人才。纵观现阶段劳资关系,已冷冰冰的烙印成剥削与被剥削的关系。企业一切以追求利润为中心,不会建立与塑造一个以人为本的企业文化氛围。就是建立了,也仅仅停留在文字口号上,没有产生多大的实际效果。因为要真正建立起有活力的企业文化,需要资金的投入,如举办各种活动,以增进人与人之间的沟通,打破隔阂,改变劳资关系恶劣的状态,来留住人才。而这些,是企业的一个缺陷,因此,要留住人才,企业在这一方面也要加强。

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新闻来源:中国经济网   本网整理编辑:冰情
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