中国百姓总有一种缺啥求啥的心态，比如某家想要一个男孩，一定会给孩子起名“招弟”、“引弟”。从这个角度来说，中国企业近年来常常将“品牌”、“营销”挂在嘴边，想必也是觉得缺了这一块。
没有哪个国家的企业如中国这样，在发展短短10多年之后，就被迅速抛入世界竞争舞台。在与跨国公司同台竞技的过程中，中国企业只能缩短学习时间，迎头面对。
品牌ABC的问题
“中国企业几乎没有百年老店，这不要紧，要紧的是中国没有多少信得过的产品；中国不是造不出宇宙飞船，而是不能保证永远能造出优质的钉子。”一位网友如是评价中国企业的现状，虽然以偏赅全，却也点出了问题的要害。即使是将规模已经做到足够大的中国民营企业，也往往会因为没有解决好产品生产最基本的ABC问题，而在发展中受到很大的牵制。
例如，去年饱受争议的TCL。过去20多年，TCL从电话、彩电到手机都一路高歌，李东生怎么也没想到自己会在最自信的时候栽跟头，这个跟头完全超出了自己的掌控能力。
“如果能够重来，TCL会做得更好。”李东生在兵败欧洲之后，说了这么一句话。此后，其在《鹰的重生》中也表示出了对TCL要有凤凰涅槃、浴火重生的坚强信念。
在承认自己在并购中的激进心态同时，热衷于国际并购这一新鲜话题的李东生并没有意识到，他已经对最基本的产品问题有些懈怠。
有分析称：TCL在2004年紧抓DLP背投和CRT不放，从而错失了形成以液晶电视和等离子电视为代表的平板电视规模经营。这使其错过了最佳的发展机遇。
但是，如果说之前对于市场机遇的错失还可以算是“眼界”的偏差，那么之后对于产品掌控的失利，则显得有失一家“品牌”企业的水准。
比如在具体的产品概念整合上，TCL液晶电视的“炫生活”被业内认为“定位不清”。又例如，从手机业务攀上高峰之日起，TCL就停留在光荣的梦想中，从而忽视了对产品质量和创新的把控。TCL手机质量高返修率曾经高达40％，导致其手机品牌在强手如林的手机市场直接失分。
产品是制造的，而品牌是塑造的。一位国内民营纺织品生产企业总裁对记者坦言：目前虽然他们的产品已经在国内称为“名牌”，但是还不能说是“品牌”。如果产品质量不能一以贯之地保证，产品创新不能与时俱进，还是会给企业埋下定时炸弹。
充分竞争的市场已经是品牌驱动型企业角逐的舞台，产品的竞争力、企业的竞争力最终都体现在品牌的竞争力上。企业之间竞争的核心是品牌的对抗。
抓住消费者的情感
跨国公司的市场营销能力令人佩服。
今年春末夏初，当“清扬”，一款耗费联合利华10年心血开发出的去屑洗发水品牌开始广告轰炸之后，宝洁旗下的“海飞丝”迅速反应，一场大规模市场促销活动迅速在全国铺开，以应对“清扬”上市给“海飞丝”带来的直接市场压力。双方的激烈“巷战”精细到对广告时段准确到秒的安排，以及产品上架位置的重新考量。但是，值得借鉴的是，“价格战”始终不是双方竞争的主题。
在上述两个品牌的推广中，母公司都充分考虑到了产品实际功用，“去屑”之外的一种情感诉求，让消费者在消费产品的时候，可以在产品本身之外体会到某种文化。
产品质量、精准定位、深入人心的广告设计，是导致其营销大获全胜的冰山底座。跨国公司对于中国消费者消费心理的精确把握，品牌锻造以及其营销体系的完善令人称绝。有分析称：中国消费者的购买心理，已经从“好不好”过渡到“喜欢不喜欢”。而这二者的区别，有一部分就要归功于巧妙的市场营销手腕。
中国电器行业中的格兰仕，曾在中国微波炉市场进入高速成长阶段时成为“黑马”，以低价进入市场，从而一举夺得市场份额。
格兰仕的案例足以说明中国企业在卖产品的过程中已经卖到了极点，甚至不惜把成本公布出来去卖，但是，在征服消费者情感方面，还远远没到长袖善舞的程度。
按照市场营销的惯例，此后应该用产品区隔市场空间，并同时加强市场的层级建设。但是我们并没有看到格兰仕在“价格战”之后，采取更加有效的市场营销方式，从而使产品变成纯粹的利益体现，压低了自己的利润空间。
上海交通大学安泰管理学院副院长吕巍用“七年之痒”来形容中国企业的生命周期，他把导致企业自救无能的根本性原因归咎为“管理上的行为惯性”。在中国很多企业将之前的精力都集中在以产品、价格、促销等为基础的这些市场策略之后，往往忽视整体管理流程的改造。而要突破这一管理瓶颈，企业必须从底层的以产品追求等为基础的竞争，发展到以追求更长期优势为目标的战略竞争。
