“寻找企业再发展的市场切入点，获得更高的市场利润”是大多数进行多品牌运作企业的朴素设想，当旧有品牌的发展达到一定市场瓶颈之时，重新经营一个品牌或许有利于扩大企业市场经营的份额，但并不是企业的所有资源都能成为多品牌运作的基础。多品牌运作需要规避相应的风险，否则“把鸡蛋放在不同的篮子里”的美妙设想只能是一厢情愿。
企业期望“多子多福”
在刚刚过去的CHIC上，第一次参展的广州卡尼博服饰有限公司一下推出两大国际品牌——TREE、HOOFEE，这家公司此前在广东服饰界非常低调的公司此举显示出了其对多品牌路线的信心。
“在推出这两大品牌之前，我们曾花费了近一年的时间对全国市场进行调研。根据我们的调研，国际服装的发展潮流对中国国内服装影响的越来越大，越来越及时，国际服装行业发达地区的服饰消费观念也越来越快地影响着国内时尚人群，并领导着整个中国服装的消费潮流。” 卡尼博总经理张波说。
在多品牌的道路上，杉杉集团从九十年代末期即开始多品牌经营的尝试，国内其它众多有实力的品牌服装企业近年来也相继跟上。
从2002年起，博洋确定了自己的多品牌路线。除了主打品牌唐狮外，目前企业还在运作六个服饰品牌。据了解，目前其创立的第二个品牌艾夫斯已经具备了两个多亿的市场规模，另外还有两个品牌表现突出：德玛纳和涉趣，在最近一年市场增长非常快。
博洋的多品牌之路，出于两方面的考虑，宁波博洋服饰有限公司董事长吴惠君在接受记者采访时说：“一是市场越来越多元化，消费者的个性需求会越来越旺盛，需要更多的品牌去满足其个性化需求，同样收入，不同职业的人会有不同的兴趣爱好，同一个人也会处于不同的状态，工作、休闲、户外、Party，演绎到服装上也是如此，即需要不同的风格，这是市场成熟的表现。这个市场会被更多的品牌分化，如果单品牌运作只能抓住一小部分，只能尽可能把这部分放大，这对集团有一定的局限。”
博洋的第二个考虑是，多品牌可以为企业留住更多的人才。“我们做唐狮，很多人的兴趣在做时尚女装，在做高端，这个平台是我们无法给的，可能只能做到设计总监，没有办法再提升，很多优秀的人才只能流失，这也是前些年我亲眼看到的现象，于是我把这些人召集起来创立新的品牌。”
除了满足消费者不同需求的考虑外，多品牌策略更壮大了企业的力量。单一品牌在同一商业街中能操作的店面数量必然有限，而多品牌则可以给消费者更多的展示接触机会，而且在很多其它的大型的商业终端如商场百货店等，几个品牌联手出击，把竞争对手包围在其中。同时，多品牌还可以采取共进退的策略，这无疑也增加了许多与强势商场、百货终端等谈判的砝码。
当然，市场在不断变化，消费需求在不断改变，老品牌即使为品牌注入新元素也不可能做太大的调整，当单一品牌的经营达到一定市场幅度，进行旧有品牌延伸与新品牌的创建，无疑成为服装企业获得品牌新生、获取市场更高利润的有效方法。
另外，一般大型多品牌化经营的集团公司都已经成功上市，因此企业在交易市场中是否具有活跃的表现度，也成为了股票购买者所关注的内容之一。而经营多个品牌也能够使之在交易市场中将无形的资本变转为有型的资产，乃至通过张扬的市场表现形式，将企业与品牌推向资本市场以获得资本市场的收益。
原有资源怎样成为新品牌“营养基”
当企业在市场经营一定时限之后，无论是其在经营当地的背景资源还是社会资源都已经形成了一定的积淀，而在市场中的渠道资源与经营资源在部分品牌产品之中是可以共享的。只需要将合理的人力资源进行配比、组合，可以充分的发挥旧有资源、渠道的剩余价值。
多品牌运作，很多集团原有资源可以直接拿来所用。这无疑可以帮助新品牌迅速成长起来。
“客户资源是可以共享的，有的客户可以代理不同的品牌，在我们公司便多了一个选择。最主要的共享是在后台的管理，如团队管理、品牌架构管理、品牌财物模式、信息化管理等方面会有一个共享的平台，这些都是公司的资源。”吴惠君说。
而卡尼博公司拥有的年产150万—180万套件的新型现代化工厂、拥有经过2年时间打造成型的优秀设计、营销管理团队、多年的面辅料供应商的战略合作伙伴均则成为引入的新品牌TREE和HOOFEE的共享资源。
除了这些有形的资源外，原品牌的无形价值更可以为新品牌增添砝码。品牌经营与产品加工经营最大的区别之一，即体现在品牌的无形价值与无形资产之中。企业在市场中拥有一个良好发展前景及具有充分购买力的消费群体，对于企业而言将成为一笔无形的社会价值。在这笔社会价值中，也可以体现为资本市场的获益度以及在经营发展过程之中的金融服务行业的资本信誉度。
新品牌长大亦有烦恼
多品牌策略充分考虑风险性。风险首先表现在高度竞争环境下推新品牌的高成本；其次为每一品牌有的市场规模较小、获利低。
对于单一品牌和多品牌企业来说，风险都是存在的，单一品牌的优势在于可以集中所有资源去做一个品牌，在品牌运作的成功率上可能相对多品牌风险会小一些。但单一品牌的风险在于，这个品牌如果出现危机，那么整个企业都会面临崩溃。多品牌运作，可能一个品牌在运作到一定阶段时，会因为市场变化或者人员更替、管理问题遇到一定阻力，但我另外的品牌做好了，这样等于分担了风险。但它的问题在于整个集团的资金、人员都分散了。
卡尼博对于多品牌运作的探索是经过深思熟虑的，也考虑到了其所带来的风险。张波认为，企业的任何一项决策都会存在不同程度的风险。卡尼博一举推出这两大风格要求、品质要求、市场营销要求等方面都极其严格的国际化品牌，不得不说是一个非常慎重的考虑。所以，这一举措成为卡尼博自上而下达成的共识性决策和坚定不移的发展方向。
“看似在全国市场一下推出两大国际品牌，所涉及到的资金、人员、设备等方面的投入会相当巨大，相应也会增大企业的运营风险。但在卡尼博看来，要在服装行业有进一步的发展和提升，这是必经的一个阶段，惟有通过国际化的转型，才能增强自身核心竞争力，也是从根本上，从长远发展上降低企业经营风险的选择。此外，通过不同细分市场独立品牌运作可以将企业的整体风险进行分摊，从这一点上讲，两大品牌的推出也有利于卡尼博公司的风险控制。”张波说。
同时，老品牌已经深入人心，如何处理新、老品牌间的关系？
“我们当然希望原有品牌能一直持续赚钱，也给新品牌一些机会。原有品牌的核心地位还是需要确立的，在新品牌没有成长起来时，老品牌需要去支撑整个企业。”目前在博洋，唐狮仍然是最核心的品牌。
博洋希望每个品牌都是独立的，甚至不希望别人知道它们是一个公司旗下的。“国外的一些著名品牌也在做二线品牌，但仍然以一个公司整体的形象出现，因为他们的梯度没有那么大，有一些很接近的东西。但我们在做几十块的休闲服，也在做几千块的女装，这种差异感太大了。从品牌认知角度讲，品牌间需要有距离感，最好不要去产生这种联想。比如一个公司在做一万块的包，也在做一千块的包，让消费者产生联想，对二者都会有伤害，尤其是对一万块包伤害会更大。”吴惠君说。
而作为多品牌运作的代表杉杉则会有一些集团行为，以一个整体的形象出现，如连续三年在CHIC的九号馆推出杉杉馆。记者发现，相比其它展馆，杉杉馆略显冷清，杉杉在人们脑海中的印象已经根深蒂固，很多人会认为杉杉只是西服或只是生产型的企业，因此关注其它类型品牌的人往往不愿走进去看。看来，经历过辉煌的杉杉要让人们对于旗下的新品牌了解和接受，还需要一个过程。
“因材施教”培育新品牌
很多企业在实施多品牌过程中常常是摸着石头过河，走一步看一步。实际上，企业从创牌之初就应将品牌的定位和整个运作考虑清楚。
同一企业引入“一品多牌”的终极目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。如果引入的新品牌与原有品牌没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义，各品牌之间实施严格的市场区隔并协同对外，兄弟之间不打架。新品牌的独特卖点应有足够的吸引力。
TREE和HOOFEE虽同为卡尼博公司运作，但两个品牌却是从截然不同的方向演绎国际服装潮流风向标，并定位于不同特性的消费群体。
TREE源自加拿大，定位于商务旅行男装，将当下国际潮流浪尖上的户外元素引入到商务休闲的基调之中，倡导用功能性设计和科技面料的运用，提供国际商务人士生态、舒适、环保的穿着体验。整个品牌的风格定位、价格定位及产品呈现更具“亲和力”，倡导生态、环保、自由、浪漫的品牌文化及生活方式。
而HOOFEE则来英国时尚之都伦敦，定位于商务都市休闲装，从该品牌的诞生之日起，就扮演着传统商务休闲装的革新者角色。
HOOFEE以35岁之上的成功男士为目标，充分感受到成功男士内敛、低调的外部形象与内在真个性的表达需求。通过吸收都市休闲风格中的亮丽、华美、修长的线条感等摩登元素，并将繁复的设计元素提炼精简，HOOFEE形成了新锐、优雅而干练的商务休闲品牌形象。
HOOFEE的个性基因孵化源自英国传统的“格文化”，从“编织格”到“黑白格”，再到现在的“HOOFEE锐格”已经历了五种演变方式，HOOFEE也正是在一次次颠覆传统商务休闲装沉重与刻板的同时，彰显出自己睿智的品牌个性魅力。
不难看出，TREE与HOOFEE的截然不同，在品牌定位之初并奠定了。这也注定了在TREE和HOOFEE的设计研发、采购渠道、营销方式的截然不同。
人们往往把原来品牌的成功经验带到新品牌中去，但市场不一样，顾客不一样，通路不一样，前导的原、辅料，设计、策划都不同，很难借鉴原来品牌的经验，一味的复制是很容易失败的，企业必须根据新品牌的定位重新去做行销和策划。
“我们每个品牌都是在独立运作，品牌的运作方式有很多不同之处，有的是自加工，有的是贴牌；有的是自己做设计，有的是设计外包；有的品牌注重营销，而有的品牌注重设计。品牌的个性化就是这样来的。”吴惠君说。
博洋集团旗下的品牌德玛纳是从市场的角度切入，即市场在哪，消费者的需求是什么，去迎合消费者的口味，完全是市场导向。德玛纳的网点开得很多，捕捉信息很快，是低成本、快速的运作模式。但另一个女装品牌33LAYER则是一个设计师品牌，最核心的和侧重点就在设计和工艺上，在这方面投入很大资金，整合个性元素，以此来挖掘市场，是执着地做自己的东西，让消费者来追随。不同的切入点成为两个品牌的最基本区隔。
企业如何当好“家长” 模式要选对，品牌要选好
当企业希望扩大市场空间时，品牌延伸和多品牌运作就成为它的两个方向。单一品牌的拓展需要定位的一致，比如一个高收入，或者中等收入的家庭成员可以消费，不可能这个品牌对一个男人是奢侈品，对他的妻子是日常消费品。选择品牌延伸还是创立新的品牌，重要的是原有品牌的定位，它是否有拓展的空间，如果原有品牌不适合拓展，就需要考虑创立新的品牌了。
上海杰信营销咨询有限公司总经理翁向东强调，每一品牌所面对的细分市场具有规模性，企业专门发展出一个品牌去争夺某一细分市场，若这一细分市场的容量较小，销售额尚不足以支持一个品牌成功推广和生存所需的费用，就无法实施“一品多牌”策略；顺应市场的需要及时调整品牌数量与定位，消费者的需求在不断变化之中，有些品牌细分市场可能会萎缩，这时就要剔除这一品牌或进行品牌再定位。
人才是根本
进行多品牌运作的公司往往规模较大，有充足的资金积累，并且已经成功地运作了一个品牌，在推出新品牌最需要解决的并不是资金问题和实力问题，而是“创新精神”。
“一个新品牌的诞生，最重要的是有没有一支敢想敢做，同时又一切以消费者为中心的团队。赢利固然是企业生存之本，但这并不是我们直接追求的目标。” 张波卡说，“因此，我们最需要解决的问题依然是在创新上面。在这一点上，我们认为自己做得还不够好，还需要增强。卡尼博主张通过踏实的工作来赢得消费者认可，赢得业界的认可。”
吴惠君同样强调了人才的重要。“其实做多品牌做关键的就是人的问题，简单的复制肯定不行。对这个风格的服装，对要表达的东西有非常高的热情的人才能把它做好。人的问题是在做多品牌时最先需要考虑的，我们是先有了人才储备才去做新品牌。”
