国际品牌自然离不开职业经理人的贡献。Cucci的成功除了T台上的汤姆?福特外，T台下的总裁狄索尔是把濒临倒闭的古老品牌Gucci神奇复活的关键人物。美国VF公司CEO McDonald则通过品牌整合和资本并购使这家总部位于新泽西的百年老店一跃成为世界最大的服装商。
四、大家都成“同志”
同质化是竞争的白热化和平均化。服装行业同质化主要表现在：
1、目标市场同质。服装企业的老总们总在考虑如何将蛋糕做大、盘子做大，片面追求市场覆盖率。市场定位没有细分。大家仍沿用市场平面化时代的"一网打尽"战略，即我做的男装要卖给中国所有的男人。我做的女装要卖给中国所有的女人。
2、产品同质。因为没有深度研发，大家互相抄袭、扒版，最终甚至连自家的产品都认不出来。笔者曾做过一个服装行业有名的"五矿实验"，在"裸牌"服装面前，能找对自己"孩子"的企业家几乎没有。
3、传播同质。无非是明星代言、央视轰炸、展会狂砸三步曲。广告画面大多是俊男靓女。
由于企业经营的同质化。导致大部分服装企业患有严重的"大公司病"：第一是库存！据估算，国内积压的服装够全中国人穿2次！特别是一场SARS，把服装库存问题暴露无遗。第二是变成"服装恐龙"！多数服装企业对市场和客户变化响应迟钝。
要解决这些问题必须塑造品牌个性，形成区隔，告别“同志”。战略从大众转向分众和小众定位。
五、“不务正业”之祸
从1997年亚洲金融危机之后，服装行业刮起一阵多元化之风，美其名曰“不把鸡蛋放在同一个篮子”。
以杉杉代表，股票上市后大举进军投资、锂电池、金融、高科技等多元化产业。雅戈尔和温州的一批知名企业报喜鸟、庄吉、七匹狼不约而同地把多元化产业瞄准房地产。
其实多元化只是企业战略选择的一种，并无对错之分。象通用电气GE和华人首富李嘉诚都在开展多元化经营。但它们的前提是，在主业稳固和人才贮备、管理平台达到很高水准之后。
我国是服装大国，但不是服装强国，还处在品牌初级阶段。整个行业的人才，特别是职业经理人和设计师匮乏，信息化水平和管理基础很差。在这种情况下开展多元化经营，笔者反问，你手里到底有几个鸡蛋？难道放在几个篮子里就能保证不会把鸡蛋碰碎？
试想，如果把投资多元化的钱投入个几千万，甚至一个亿搞服装研发设计、渠道建设、人才引进，将是个什么景象？不要忘了一个项目投资的“铁律”---投资一定要形成规模，一定要在行业处于强势。几千万，甚至几个亿在投资、金融、高科技和房地产行业只能算“个体户”。在这种资金密集型行业，服装资本毕竟是小巫见大巫。与其陪绑，不如在老本行做强做大？
盲目多元化的恶果不仅是造成主业集中度分散，同时损害品牌形象。消费者会问，杉杉是裁缝，做高科技行吗？因为二者之间确实没有核心价值关联度。品牌不恰当延伸失败的案例在其它行业也比比皆是。海尔曾做过药和电脑，最后不了了之；燕京啤酒酿得好，看见水来钱，于是做起矿泉水。但据说水卖得不好，原因是消费者在喝燕京矿泉水的时候总觉得有股啤酒味；五粮液曾投资4亿元搞塑胶，最终开工不足。2003年又信誓旦旦投资100亿做电脑芯片，但经巨资调研和专家力谏，最终决定项目下马，痛改前非，毕竟造芯与造酒完全是两回事；当娃哈哈决定进行童装延伸之时，有一个人最是高兴。他就是可口可乐总裁，他认为这意味着娃哈哈已从其中国竞争对手中的“黑”名单勾掉。笔者没有调查服装企业进行多元化的盈亏情况，但有一点是不争的事实，这些企业在服装的作为岌岌可危，而且给行业起了极为负面的误导。
有人会提出皮尔卡丹和路易?威登（LVMH）的多元化不是搞得风风火火吗？
是！但皮尔卡丹做的所有多元化项目都是围绕其品牌核心价值“社交的需要”展开；法国LVMH集团是世界上最大的奢侈品集团，旗下有服饰、酒类、钟表、珠宝、香水和化妆品等类别，LVMH 、Fendi、纪梵希、摩埃?尚东、CD、轩尼诗50多个品牌，但这些类别都是以“崇尚精致、舒适的‘旅行哲学’”核心理念为纽带。
应该学习世界最大的服装商美国VF公司，其年净收入达500多亿元，在世界各地拥有5.6万员工。它一直坚持服装专业化之路，通过并购美国和欧洲的服装企业或品牌，VF经营牛仔、工装服饰、内衣、童装和户外运动服，建立旗下包括Lee、Wrangler、The North Face和Nautica 、Lily of France、Bestform在内的五十多个国际知名品牌的服装王国。
服装都做不好怎么能做好别的！
六、品牌万能误区
在服装品牌建设中，有一种误区值得正视。经一些品牌“大师”一阵煽惑，企业出现一轰而上的现象：什么企业都做品牌，人们见面言必称品牌。品牌成为一个“筐”：品牌无所不能，包治百病。其实，品牌只是企业战略选择的一种。作为优势企业，要突破同质化迷局，走国际化之路，必然要打造自主品牌。而许多加工型和非强势企业，硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增，非但没见着品牌，反而丢掉不少市场，变成“四不象”。加工企业的核心竞争力是控制成本；非强势企业应该着眼渠道。品牌对它们而言并不重要。
中国唯一入选世界品牌100强（98位）的海尔CEO张瑞敏就讲过，企业并不在乎处在上游、中游还是下游，品牌运营商、供应商、渠道商、加工商只要在全球价值链发挥各自作用就行。
应该说，在价值链中，每个环节都有分工，但都有风险。不要光看到品牌运营商把你生产的产品贴上它的牌子之后就价格翻番，同时要注意到它在研发设计、渠道建设、人力资源的巨额投入和它所在价值链环节中的巨大风险。做好MADE IN CHINA也是一种成功！ |
