这是一家在这场全球经济危机第一阶段的侵袭中倒下的企业，然而在经济仍在下行或还在底部盘旋的时候，她又“起死回生”的企业。
站在市场前沿的微观经济者往往有着比学界专家更敏锐的触觉，“海外订单已有回暖的迹象，危机让市场萎缩了，但需求还在。”这家企业的总经理卜伟平说，谁能挨过这一段艰难，谁就能在经济复苏时更快地收复失地。
卜伟平所在企业，浙江飞跃集团是全球最大的缝制设备生产出口基地，曾被评为“中国十大世界影响力品牌”和“全球最具竞争力中国公司50强”。但2008年3月，在国际金融危机对金融业冲击下，她因资金链断裂引发财务危机，最终导致产销规模大幅下滑，最终破产。
历时十个月的沉寂，2009年1月13日，原集团的几家骨干企业在重组核心业务后，注册成立了新公司。记者在105届广交会的品牌展区看到，民族品牌“飞跃”缝纫机出现在与往届同样的展位上，摆放着同样熟悉的缝纫机，不同的是参展企业身份却变了：由浙江飞跃变成了浙江新飞跃。
新飞跃刚组建就收到了一份来自欧洲的意向订单。“是个大单，但条件非常苛刻。”卜伟平已算过十几遍，“对方报价低得吓人，只算企业的采购成本和人工成本就已经接近于报价了，如果再加上折旧费等，按原有的生产经营模式，企业肯定要亏本。”
虽然这让卜伟平很苦闷，但他也在从中看到了希望。“这个订单说明在金融危机的冲击下，虽然市场萎缩了，但需求还在，只是我们的生产经营模式和产品不符合现在的市场需求，现在关键要做的就是练好内功，做出适合当前市场条件下的产品。”
对于飞跃这个家族式的民营企业，危机中求生的经历和许许多多的外向型中小企业一样，历尽艰辛、百感交集。
“危机一来，就暴露了我们企业原有发展模式以及管理过程中的问题。”卜伟平说，“企业几乎把所有的精力都投向了海外市场，而一受人民币升值、原材料涨价、下游纺织服装产业萎缩等因素影响，飞跃就很快出现了财务危机。”
“飞跃对厂房、设备投入过大，但是对技术方面投入与人才方面投入却相对不足，导致飞跃产品种类多、系列多，但在全世界能够叫得响的拳头产品却不多。这也使得飞跃难以打响品牌。”
找到症结之后，新飞跃对原来公司架构进行了改革。首先建立了完善的法人治理结构，引入现代化企业管理制度，改革原来民营家族式企业管理。同时，设定更加科学的发展目标，尽量少生产低档产品，加大创新投入和人才培训。
金融危机也倒逼着这家企业开始不断挖潜。为了能够拿到订单，参与国际竞争，卜伟平首先对公司管理体系进行了改革，精简人员。目前，新飞跃日常运营领导只有三名，一名总经理两名分别负责生产、销售的副总经理。同时，新飞跃也把原来的20多个部门整合成了现在的8个部门，60多个中层干部调整为20多个，从而提高了工作效率，也节省了大量成本，从而使产品成本可以降了下来，可以集中资本开发海外市场。“外销和内销并重是我们重组后战略上最大的变化。”卜伟平认为，事实上，在目前扩大内需的背景下，改变以前过度依赖出口模式更加有利于企业长远发展。 |
