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ZARA和H&M:表面的失之毫厘 实则差以千里

  阿曼西奥·奥特加是一个严肃而低调的人,曾经Bloomberg的主持人聊起他时,都不得不承认,他确实不是一个非常有名的人。但是,三年前他成为了欧洲最富有的人。

 

  如今,Bloomberg不得不再次提起他,因为几天前他已经超越沃伦巴菲特拥有的财富,晋升全球排名第二的大富豪。他就是拥有快时尚巨头ZARA、Indetix集团的创始人阿曼西奥·奥特加。而这一切,都源于ZARA销量的大幅增长,将他的个人财富在去年增长了17%。

 

  但是最近,快时尚品牌有人欢喜有人忧,曾经的时尚巨人Gap要关掉175家门店,相当于其品牌总店铺数量的四分之一。此外,另一家快时尚品牌H&M的财报也显示,虽然急速扩张让品牌收入和销量均大幅增加,但是H&M的单店平均年销售额却在逐年减少,换言之就是它坪效也在不断减少。

 

  H&M单店平均年销售额,单位SEK m

  都是价格亲民的快时尚品牌,是什么让他们的境况如此不同?“Fashion采访手记”曾经详细分析过四大快时尚品牌各自的竞争优势。今天再来说一说H&M和ZARA这两个最具代表性的快时尚品牌,它们在终端策略上的不同。

 

  表面上的失之毫厘,实则差之千里:

  1.产品线的分布:

  如果我们大致将ZARA和H&M的产品分为男装女装童装,ZARA的Product Segmentation分布相对平衡,然而H&M更加偏重于女装。在这里可以用线上销售的产品做对比:ZARA的女装占40%,男装占29.5%,童装占30.5%;H&M的女装则为51%,男装仅占16%,童装33%。因此我们可以看到H&M的女装成为品牌发展的重点,这点从H&M的广告中也不难看出来。

 

  其中的原因可以归结为品牌定位的消费者略有差异,ZARA的消费者较之H&M更加成熟,因此经常会有消费者为伴侣或者孩子选购衣服,并且ZARA的目标就是为了拉近T台与大众消费者之间的距离,因此不存在偏重于单一产品的品类上。然而H&M的策略更加偏向于商业化,追求更大的商业利益,这从后文即将要介绍的降价策略和补货策略也可看出来。

 

  2. 定价策略:

  对比线上销售,H&M比ZARA多了2000多个款式,其中ZARA的价格区间在$5-$322, H&M的价格区间为$1-$291,ZARA的商品的平均价格为$48, H&M为$21.4。但是H&M的商品价格相对集中,有56%的商品的价格介于$1-20$之间,而ZARA的商品价格则相对分布较平衡,商品占据价格区间最多的为32%,位于$20-$40这个区间中。如果我们分为上装和下装来对比:

 

  H&M的上装多集中于$10-$20和$20-$30,而ZARA的上装主要集中在$40-$50,其余的大多处在$20-$40,而H&M的裙装则分布在$20-$30和$40-$50这个两个区间,ZARA主要集中在$40-$50。

 

  因此可以说在定价策略上,H&M倾向于同时销售高价和低价两种商品,以满足不同需求的人群,而ZARA则主要是依靠较集中的价格,提供不同的款式和面料来满足消费者的需求。

 

  同时,ZARA的价格是连续性增长的,而H&M的价格产生了断层,但是高价的商品款式十分稀少,因此H&M仍然在尝试满足消费者对于高质量商品的需求。这从H&M不断通过与设计师和名流的合作也可以看出来。

 

  3. 降价和补货策略:

  截止到目前为止,两个品牌线上销售的情况表现为:H&M有24.2%的产品在降价销售,其中9.3%的产品降价超过50%;而ZARA仅有3.2%的商品降价销售,其中0.2%的商品降价超过50%。此数据说明H&M相比于ZARA更加依靠打折来清理存货。但是,原因是为什么?

  我们可以看两个品牌的补货策略:到目前为止,ZARA的补货率仅为2.8%,H&M为23.1%,两者都是以补充女装为主(这也说明了女装销量大,存货周转率高,因此以商业利益为主要策略影响因素的H&M的女装占据主导地位)。

 

  还有一组数据不可忽略,就是ZARA到目前为止全价销售最久的商品(oldest full-priced products)是在2013年11月上架的,而H&M是在2011年5月上架的。

 

  综上所述,ZARA采用的策略是低补货率,少量降价,H&M采用的策略是高补货率,大量降价(无论是产品数量还是降价幅度)。那么ZARA低补货率,少量降价的策略是如何获利的呢?答案就是不断推出新品,用新品代替已经销售完的商品,尽管该商品销量很好。而H&M的策略是如果该产品销量好,则不断进行补货,直到产生存货积压为止,再打折出售。

 

  ZARA的策略貌似减少了库存压力,但是正是由于不断更新产品,才使得ZARA的设计师团队和买手团队不断在发挥着至关重要的作用。ZARA这一策略的风险在于新产品开发,而不在于库存。

 

  比如最新的数据显示,ZARA近两个月新产品上架增长了72%,而降价产品也比之前减少了72%,H&M的新产品上架增长了45%,而打折商品数量增长了154%,在这过程中,ZARA的打折商品50%被售光,H&M的打折产品20%被售光。同时在上架的新产品中,ZARA平均41天售完一个新产品,而H&M需要153天。

 

  因此ZARA的这一策略用品牌溢价以及打折促销吸引低端消费者,清理库存。同时,减少打折商品数量不但造成了“稀缺”和“抢购”的感觉以推动打折商品的销售,而且为新品的推出让出了道路。H&M的策略则更加稳健,虽然库存有较大压力,但是不断补充畅销商品再打折出售得以保证大量的营业收入,减少了新产品开发的风险。

 

  最后归结到终端策略,其实很简单,ZARA提供数量相对平衡的产品线,并且价格相对集中,同时依靠强大的买手团队和设计师团队保证新品的销量,降低库存压力。

 

  H&M的决策方式更加商业化,产品方面偏向于库存周转率高的女装以保证收入,再利用价格可选区间大的定价策略满足不同消费者的需求,依靠传统的但是稳健的补货策略和打折的促销方式来保证销量,清理库存。

 

  写到这里,我并不想说这两种策略谁更加有利于当今的时尚品牌发展。就如同销售驱动型公司和技术驱动型公司一样,只有了解自己品牌的优势,才可以有针对性地指定策略,决胜终端。国内很多品牌想一味地模仿ZARA模式并不能成功,也是这个道理。

 

  或许我们只看到了快时尚商业模式所展现的“天下武功,唯快不破”的道理,就认为只要达到快,就可以复制ZARA们,但是这些品牌表面上的失之毫厘,其实是内在的差以千里。

 

  内功只得修炼,模仿不来。

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