价格大战之从对手价格战之中突围

　　细分目标市场

　　通过市场调研，了解顾客消费力、消费喜好、购买习惯等，建立有效客户信息反馈系统，形成企业与市场的互动，提高组织的市场反应能力。目的是保持与市场需求零距离接触，以便对不同客户群体进行市场细分，有针对性地满足目标客户需求。企业利润的80%来自于20%的客户，进行市场细分，就是要找出并满足最优质的20%的客户的需求。结合自己的核心竞争力确定目标细分市场，建立品牌形象。企业将以较经济的代价换来足够利润，摆脱无差异化产品的价格纠缠，突出价格战重围。

　　细分市场是企业参与竞争、对抗价格战的战略性营销策略，在不同的发展阶段应根据不同战略意图制定细分策略。如：美国戴尔电脑1998年进入中国市场时，通过客户分析确定以下原则：集中精力开发北京客户；对重复购买客户进行优先销售，使初期销售投入得到回报；将低于5万美元的小定单交给北京总部的销售代表处理；谨慎对待50万美元以上的大定单，培养核心客户群。

　　一年后，良好的产品和口碑使戴尔取得大客户信任，它重新将大客户细分成几个区域：A（Acquisition获得)区域是公司占有率低于10%的客户群，需迅速提高销售额；R（Retention保持)区域代表占有率10%到30%的客户群，需呵护并继续增加销售；D（Developed发展)区域代表占有率大于30%，需加强客户忠诚度。客户群细分后制定的针对性策略彰显了公司竞争力，为获得客户定单奠定基础，实现了利润增长和品牌增值，并形成良性循环。戴尔之所以能从乱军中杀出一条血路，源于准确的市场客户细分和应对策略。

　　实施差异化战略

　　不打价格战，就需加大对市场需求的深度研究，准确判断行业趋势，运用新技术提升传统产业、增加产品附加值。开发新产品，开辟新市场，寻找新的利润点。实施差异化战略，扬长避短，突出特色，充分发挥竞争优势取得市场利益。

　　实施差异化战略首先表现为通过技术创新和新产品开发，做到人无我有，人有我新，掌握主动权。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，成功地从3M公司手中夺去了复印机市场。

　　其次表现为开拓新市场。例如美国高露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略：加强高露洁公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，获得了极大成功。

　　差异化还表现在新技术提升传统产业升级上。上海通用汽车公司实施了制造业信息化，采用了柔性制造自动化技术，企业在不增加厂房和设备、人员和库存的情况下，凭借一个生产平台，便可快速生产出系列化的多个产品，迅速满足了市场对于小批量、多品种的个性化需求，极大地提高了竞争力。

　　差异化不只属于市场巨头所专有，更给中小企业提供了避实就虚的表演舞台。如美国米勒啤酒的崛起，就是因为该公司市场细分后，瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者，开发了“低度啤酒”这一差异化产品。随着竞争加剧，差异化的战略正被越来越多的企业认识和运用，距离能产生美，差异化可以创造利润。

　　建立战略联盟

　　同质化产品的产能过剩，最后总是以价格跳水形式来消化库存，企业面临行业系统性风险。可以考虑建立战略联盟，既增强竞争力又能抵御风险。利用各自的强势资源进行互补合作，力求获得多赢。

　　战略联盟的方式多种多样。如海尔前期与日本三洋建立销售战略联盟，双方在各自渠道销售对方产品。除此之外，管理、技术、物流、供应链等也都可以互补建立战略联盟。在商战中，只有永远的利益，没有永远的敌人，与竞争对手合作的例子比比皆是。例如麦当劳与肯德基虽然竞争激烈，却共同使用同样的第三方物流配送和采购体系，目的是降低成本，增强市场核心竞争力。现在看来，应该是一个相对平衡的局面，至少在一定时期内获得了双赢。

　　提升服务品质

　　许多产品对服务要求较高，服务本身也很有弹性，容易产生差异化。企业可以借此提高服务品质为顾客提供满足其个性化的服务需求，帮助客户成功或提供解决方案，为客户创造价值。

　　IBM公司的成功主要因素之一应归功于它服务至上的企业文化。在它很多的竞争案例中，IBM的技术和价格并不占优，但由于销售人员采用顾问式销售，同客户的充分沟通，使他们对客户需求了如指掌，总能提出最适合客户的解决方案。IBM的全球环保，保证了每一款产品在全球范围内都能享受到同样的服务。因此价格虽然偏高，客户还会觉得物有所值。它印证了“IBM就是服务”的经营理念。服务不再是成本，还可以是增值的利润源泉。据报道，美国通用电气公司2001年70%的利润来源于服务。

　　施行价格策略

　　针对不同细分市场可以采用不同的价格策略。高端客户定价较高，企业利润得以实现。低端客户可以根据本企业战略目标来决定。如果要赢取或维持市场份额，可以用同质化的产品跟进对手价格，也可以控股一家“同质化产品成本领先”的二线品牌实施反击，实施多品牌运作。

　　青岛啤酒以前走的是高质高价高端市场，国内份额止步不前。近年来为了扩大市场占有率，在保持高端市场高质高价位的同时，大肆收购兼并，强势跟进其他品牌介入低端市场。如：收购崂山啤酒后，在青岛市的占有率迅速由60%上升到90%以上。在全国各地的并购使它的市场份额有了较大增长。不过价格跟进策略是一把双刃剑，伤了对手也可能会伤了自己，建议慎用。